Quick-Start-Manual für CIOs

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Wenn eine neue Führungskraft eine anspruchsvolle Leitungsaufgabe in die Hand nimmt, sind die Erwartungen immer hoch gesteckt. Nur wenige fühlen sich im sich rasant verändernden Wirtschaftsumfeld von heute stärker unter Druck als neu eingestellte Chief Information Officers. Bei Übernahme ihrer neuen Rolle stehen sie oft widersprüchlichen Herausforderungen gegenüber: Zum einen sollen sie die bestehenden alten IT-Systeme am Laufen halten, um die immer stärker variierenden und wachsenden Anforderungen der einzelnen Geschäftsbereiche zu erfüllen. Zum anderen müssen sie die Einführung neuer IT-Systeme, inklusive Business Apps, mobile Technologien oder Cloud-basierten Anwendungen auf den Weg bringen.

Typischerweise findet der neue CIO bei Dienstantritt eine IT-Umgebung vor, die man häufig als „Flickwerk“ aus Altsystemen und neuen Technologien beschreiben kann. In den meisten Unternehmen hat die Ausrichtung auf neue IT-gestützte Funktionen üblicherweise Vorrang vor der Behebung und Austausch nicht performanter und komplexer Altsysteme – was zu unnötiger Komplexität und Kostensteigerungen führt. Das macht es für die IT-Abteilung zunehmend schwieriger, selbst grundlegende Geschäftsanforderungen schnell und marktgerecht zu erfüllen. Und die unnötige Komplexität der IT-Umgebung sorgt für Ungemach in den IT-Budgets. In einzelnen Häusern konzentrieren sich mehr als 85 Prozent aller IT-Aufwendungen auf den Betrieb oder die Aufrechterhaltung bestehender Systeme, sodass gerade noch 15 Prozent für Ausgaben im Bereich neuer „Change“-Initiativen bleiben. Effektive CIOs wissen ganz genau, dass Altsysteme in den Griff gebracht werden müssen und die Kosten für den Betrieb und die Aufrechterhaltung solcher Systeme um 20 bis 30 Prozent reduziert werden müssten, um eine Freisetzung von Ressourcen für neue Investitionen zu ermöglichen.

Damit die wachsende Kluft zwischen nicht mehr leistungsgerechten IT-Altsystemen auf der einen Seite und den neu auftretenden betrieblichen Erfordernissen auf der anderen Seite überbrückt werden können, besteht die Gefahr, dass Neu-CIOs diesem Druck, schon bald nachgeben, und die Bewältigung der größeren, aber wichtigeren Probleme verschieben.

Aus umfassenden Erfahrungen aus der Unterstützung von neuen CIOs beim Aufbau eines soliden Plans, weiß Bain & Company, dass der Erfolg in der neuen Rolle davon abhängt, dass sich der CIO in den entscheidenden ersten Monaten im Job genügend Zeit und Ressourcen freihält. Denn die braucht er, um seinen Führungsstil und die Richtung seiner Aktivitäten festzulegen, indem er die Stärken und Schwächen der IT-Abteilung sowie deren Gefahren und Möglichkeiten sorgfältig beurteilt und einen ausgewogenen Plan für die Lösung alter Probleme und die Umsetzung der neuen Geschäftsprioritäten entwickelt.

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