Preisgestaltung in B2B-Märkten: So umgehen Sie die Hürden

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Wenn Führungskräfte in Business-to-Business-Märkten (B2B) über die Preisgestaltung für ihre Produkte nachdenken, hissen sie oftmals schon die weiße Fahne, bevor sie sich in den Kampf begeben. Im Laufe der Jahre haben sich Überzeugungen angehäuft, die die Wirksamkeit der Preise einschränken.

Vor allem fünf dieser Überzeugungen sind in vielen Unternehmen so sehr verwurzelt, dass diese den Punkt erreichen, an dem sie unbeweglich zu sein scheinen:

  • Unsere Produkte sind Massenware, also müssen wir die vorherrschenden Marktpreise akzeptieren.
  • Wir können nicht wirksam auf neue, störende Geschäftsmodelle reagieren – und noch viel weniger herausfinden, ob wir der Störer sein könnten –, ohne dabei unser Kerngeschäft zu gefährden.
  • Wir können keine Verhandlungen einschränken, ohne dass wir unsere Vertriebsmannschaft bei Geschäftsabschlüssen behindern.
  • Wir müssen das Vermächtnis unserer Preispolitik wahren, um unsere Partner zu motivieren, auch wenn diese Rabatte zu Komplexität führen und unsere Sicht auf die Rentabilität trüben.
  • Es spielt keine Rolle, ob unsere Listenpreise wettbewerbsfähig sind, weil wir mit starken Sonderrabatten die richtigen Preise gefunden haben.

Glücklicherweise zeigen die Erfahrungen führender Unternehmen in Märkten, die von Chemikalien über Technologie bis hin zu Präzisionsinstrumenten reichen, mehrere Möglichkeiten auf, um diese selbst auferlegten Ketten zu sprengen. B2B-Unternehmen verfügen in der Regel über weitaus mehr Preisflexibilität als sie denken.

Die Erkenntnis, dass man tatsächlich über Preisflexibilität verfügt, eröffnet enorme Möglichkeiten zu einem profitableren Wachstum. Viele Führungskräfte in B2B-Märkten verstehen, dass die Preisgestaltung einen stärkeren Einfluss auf das Endergebnis hat als andere Mittel, wie beispielsweise der Gewinn von Marktanteilen und Kostensenkungen. Bain & Company hat Dutzende von B2B-Unternehmen in einem breiten Branchenspektrum analysiert – und es zeigt sich, dass Unternehmen für jede realisierte Preissteigerung von einem Prozent einen Anstieg des operativen Ergebnisses in Höhe von acht Prozent erzielen können. Das ist in etwa der doppelte Nutzen, den eine einprozentige Steigerung der Marktanteile, eine Senkung der variablen Kosten oder eine Verbesserung der Fixkostenauslastung bringt.

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