Cross-Selling-Potenziale neu beleben

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Unternehmen setzen viel daran, Neukunden zu gewinnen. Im Vergleich dazu fallen die Investitionen und Erfolge bei der Steigerung des Share-of-Wallet oft noch gering aus. Dabei liegt ein wirtschaftliches Argument für das Cross-Selling auf der Hand: Die zusätzlichen Verkaufskosten sind in der Regel niedriger, da Bestandskunden die Marke und auch das angebotene Produkt beziehungsweise die Dienstleistung bereits kennen. Die Bindungsdauer ist meist länger, da Bestandskunden die sogenannte Kennenlernphase bereits abgeschlossen haben, in der die Abwanderungsraten am höchsten sind. Eine aktuelle Bain-Studie hat gezeigt, dass etwa in der Versicherungswirtschaft die Kundenabgänge erheblich zurückgehen, wenn Bestandskunden weitere Produkte verkauft werden. Der Return on Investment (ROI) muss logischerweise höher als bei der Neukundengewinnung sein.

Für Absatzexperten zählen neben dem ROI jedoch auch der Stückabsatz und der Periodenumsatz. Bei diesen Kennzahlen gute Ergebnisse zu erzielen, ist schwierig, da die Bestandskundenbasis weitaus kleiner sein kann als der Pool an potenziellen Kunden. Daher müssen Bestandskunden deutlich stärker auf Angebote reagieren, um Stückabsatz und Umsatz anzuheben. Angesichts von Herausforderungen beim Datenmanagement, begrenzten Direktmarketing-Kanälen und Schwächen bei der Kundenerfahrung hatten Absatzexperten Mühe, ihre Ansprechquoten zu steigern.

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Mehrere konvergierende Entwicklungen der letzten Jahre – Big Data, digitale Investitionen und Investitionen in Kundenbindung – haben jedoch diese Hürden beseitigt und so höhere Ansprechquoten ermöglicht.

Bei vielen Unternehmen liegen indes die größten Hürden innerhalb ihrer eigenen Organisation. Manager, die den Share-of-Wallet steigern und die Produktivität beim Cross-Selling erhöhen wollen, müssen zunächst festgefahrene Abläufe reformieren. Anhand von fünf Punkten lassen sich Potenziale bei Bestandskunden besser nutzen:

  1. Eine „Bilanzperspektive“ einnehmen. Effektive Cross-Selling-Organisationen berücksichtigen neben Gewinn und Verlust auch längerfristige, bilanzielle Gesichtspunkte und den Kundenwert über mehrere Jahre. Dieser umfassende Ansatz gibt ihnen die Möglichkeit, mehrjährige Wachstumsstrategien zu entwickeln.
  2. Dynamische, detailgenaue Kundenprofile erstellen. Dank des enormen Datenzuwachses und der gesteigerten IT-Leistung können Unternehmen nun die internen und externen Daten mehrerer Jahre analysieren, um dynamische und detailgenaue Kundenprofile zu erstellen. Diese geben neue Anhaltspunkte, um bessere Leistungsversprechen und effektive Cross-Selling-Strategien zu entwickeln.
  3. Auf eigenständige Wachstumsstrategien bei High-Value-Kunden konzentrieren. Es gilt die profitabelsten Kundensegmente zu analysieren: Wie verändern sich dort Verhalten und Präferenzen? Welche Produkte und Kanäle werden genutzt? Wie schneidet das Unternehmen in einzelnen Bereichen gegenüber dem Wettbewerb ab?
  4. Einfach loslegen – Neues testen und verstehen. Es ist ein weit verbreiteter Irrglaube, dass Unternehmen zuerst in neue Data Warehouses oder CRM-Systeme investieren müssten, bevor sie handeln können. Tatsächlich können Organisationen mithilfe interner Daten aus bestehenden Datenbanken schnell mit der Datenintegration beginnen, in einigen Wochen externe Marktdaten zusammenstellen und oft interne Analysetools nutzen.
  5. Ein reproduzierbares Modell entwickeln. Unternehmensfunktionen wie Marketing, Vertrieb, Produktmanagement und Finance sollten zur effektiven Umsetzung einer Initiative für Kundenwachstum aufeinander abgestimmt sein. Indem Unternehmen Technologien testen und verstehen lernen, können sie einen Probelauf für ein neues Markteinführungsmodell vornehmen, erste Erfolge verbuchen, neue Kompetenzen aufbauen und eventuelle Hindernisse beseitigen.