Komplexitätsmanagement

Was wir bieten

Komplexität ist eine natürliche Folge des Erfolgs eines Unternehmens. Firmen, die wachsen, treten in neue Märkte ein, erweitern ihre Produktlinien und versuchen neue Kundensegmente zu erobern. Und auf diesem Weg bauen sie ihre Organisations-, Prozess- und IT-Infrastruktur aus, damit sie ihr Wachstum bewältigen können. Einzeln betrachtet macht jede dieser Entscheidungen Sinn. Insgesamt wird dadurch aber ein exponentielles Wachstum der „Knotenpunkte" erzeugt, an denen verschiedene Geschäftsbereiche, Funktionen, geografische Regionen und Managementebenen interagieren müssen, um unternehmenskritische Entscheidungen zu treffen und auszuführen. Diese Tatsache entwickelt sich oft zur Ursache für träges Wachstum, hohe Kosten und schlechte Renditen.

Wir wissen, dass ein gewisses Maß an Komplexität notwendig und sogar vorteilhaft ist. Kunden haben beispielsweise gerne eine Auswahl. Und in verschiedenen Segmenten bestehen unterschiedliche Anforderungen. Geschäftsbereiche, die für ein bestimmtes Land oder eine Region zuständig sind, arbeiten näher an der Basis als die Firmenzentrale und wissen wahrscheinlich eher, was sich die Kunden in ihrem Bereich wünschen. Wenn neu entstehende Schnittstellen und Interaktionsknoten jedoch nicht sorgfältig gesteuert werden, kann dies zu übermäßiger Bürokratie, Konflikten und Energieverschwendung führen. Es geht nicht darum, Auswahlmöglichkeiten und Autonomie zu verhindern, sondern die Vorteile und Kosten von optimierten Kundenangeboten, Entscheidungs- und operativen Prozessen, geschäftlichen und organisatorischen Strukturen sowie IT-Systemen, die die Gesamtentwicklung unterstützen sollen, bewusst und transparent zu steuern.

Bain hat in mehr als 500 Projekten in verschiedenen Branchen daran gearbeitet, Unternehmen bei der effektiven Steuerung von Komplexität zu unterstützen. Die Einsparungen sind beeindruckend. Der größte Nutzen entsteht jedoch fast immer dadurch, dass die Kundenbedürfnisse besser verstanden werden. Das erhöht die Kundenzufriedenheit, sorgt für einen schnelleren Lagerbestandsumschlag und letztendlich für höhere Umsätze und Margen. Unsere Untersuchungen bei 110 Unternehmen in 17 Branchen, von der Kosmetikindustrie über die Luftfahrtindustrie bis hin zu Medizintechnik oder Investmentfonds, haben gezeigt, dass die Unternehmen mit der geringsten Komplexität um 30 bis 50 Prozent schneller wachsen als ihre durchschnittlichen Wettbewerber.

Unser Ansatz

In unserer Arbeit begegnen wir fünf Komplexitätsformen, die sehr stark miteinander zusammenhängen: Geschäfts-, Produkt-, Organisations-, Prozess- und IT-Komplexität. Die meisten Klienten wenden sich mit dem Auftrag an uns, das sichtbarste Komplexitätssymptom zu bekämpfen. Wir werden etwa um Unterstützung gebeten, die rasante Erhöhung der Zahl der Artikelpositionen zu stoppen, die für Chaos in der Lieferkette und im Vertriebskanal führt, oder einen übermäßig komplexen Prozess zu rationalisieren, der die Time-to-Market behindert. Wir haben eine Methode entwickelt, mit der sich jede Art von Komplexität bearbeiten lässt. Oft haben wir aber auch festgestellt, dass die Beseitigung der Grundursache des Problems Themen berührt, die außerhalb des ursprünglich in Augenschein genommenen Bereichs liegen.

Die Komplexität geht in einer großen Organisation häufig von den Knotenpunkten aus, an denen sich Geschäftsbereiche, Funktionen, geografische Regionen oder Managementschichten begegnen. Eine solche Knotenkomplexität stört die Handlungsfähigkeit erheblich. Jeder dieser Interaktionspunkte sorgt für zusätzliche Kosten und Chaos, die Aufmerksamkeit und Energien von Unternehmensleitung und Managern auf allen Ebenen binden.

Traditionelle Ansätze zur Senkung struktureller Kosten und zur Effizienzsteigerung eignen sich normalerweise nicht dazu, eine derartige Knotenkomplexität zu bewältigen. Die Situation hat aber auch ihr Gutes: Jeder Angriff auf die Knotenkomplexität erzeugt einen enormen Multiplikatoreffekt auf die Unternehmensperformance, weil er sich gleichzeitig auf alle Elemente auswirkt, die an diesem Knotenpunkt interagieren. Nach unserer Erfahrung erzeugt der Abbau von Komplexität an den Knotenpunkten den drei- bis vierfachen Wert im Vergleich zu traditionellen Right-Sizing- und Functional Excellence-Ansätzen.

Eine sinnvolle Möglichkeit, den Komplexitätsgrad Ihres Unternehmens zu analysieren und vorteilhafte Komplexität von geschäftsschädlicher Komplexität zu unterscheiden, besteht darin, gedanklich bei Null zu beginnen. Stellen Sie sich beispielsweise vor, Ihr Unternehmen würde nur ein Produkt oder eine Dienstleistung ohne weitere Optionen oder Varianten herstellen. Beispiel: Das klassische T-Modell von Henry Ford. Auch ein Hersteller mit nur einem Produkt würde eine Lieferkette benötigen, ein Produktionswerk, ein Vertriebsnetz und eine Vertriebs- und Marketingorganisation. Aber er könnte seine IT-Systeme, seine Distibutions- und seine Verkaufstätigkeiten und seine Prognoseverfahren enorm vereinfachen.

Hier geht es natürlich nicht darum, in die Zeiten des T-Modells zurückzukehren, das letztendlich doch der wesentlich größeren Vielfalt der Angebote von General Motors weichen musste. Es geht vielmehr darum, Ihre Kosten bei Null-Komplexität zu ermitteln und darauf aufbauend die Kosten zu analysieren, die mit zunehmender Vielfalt entstehen.

Ein Traktorenwerk bräuchte beispielsweise für ein oder zwei Modelle kein Planungssystem, wahrscheinlich aber für vier Modelle. Oft weist die Kostenkurve bei einem zusätzlichen Modell oder größerer Vielfalt einen großen Entwicklungssprung auf. Dann lässt sich ermitteln, ob ein solcher Sprung die zusätzlichen Kosten wert ist. Außerdem können die Vorteile der Innovation analysiert sowie der Kristallisationspunkt ermittelt werden, an dem eine bestimmte Innovation über das Ziel dessen hinausschießt, was sich die Kunden wünschen oder zu zahlen bereit sind.

Das T-Modell verkörpert also eine Perspektive auf Prozesse und Praktiken, die unnötige Komplexität außen vorlassen. Mit vergleichbaren Analysen können Diagnosen zur Geschäfts-, Organisations-, Prozess- und IT-Komplexität gestellt werden.