Hochleistungskultur

Eine echte Hochleistungskultur ist der wichtigste Baustein von Wettbewerbsvorteilen. Die Kultur inspiriert Mitarbeiter, die Extra-Meile zu gehen sowie gute Entscheidungen zu treffen und auszuführen, auch wenn niemand zusieht. Aber weniger als 10 Prozent aller Unternehmen sind tatsächlich erfolgreich, wenn es um den Aufbau einer Gewinnerkultur geht. Und auch die, die es geschafft haben, haben Schwierigkeiten damit, sie aufrechtzuerhalten.

Hochleistungskulturen haben zwei zentrale Charakteristiken:

  • Jede davon ist einzigartig. Einige Unternehmen, wie zum Beispiel Johnson & Johnson, HSBC oder Sony, haben eine starke Persönlichkeit, eine Seele, die sich aus einem Erbe ableitet. Andere, nehmen wir Southwest Airlines oder Google, schaffen ihre eigene Umgebung, die sie von anderen unterscheidet. Diese wirksame Kombination aus Werten, Charakter, Ritualen und Überzeugungen schafft ein starkes Band zu den Mitarbeitern und macht ihre Arbeit ungewöhnlich wertvoll und lohnend.
  • Aber alle pflegen ein ähnliches Set an Verhaltensweisen. Denn wie unterschiedlich solche Unternehmens-„Persönlichkeiten" aus sein mögen, sie ermutigen bemerkenswert ähnliche Verhaltensmuster. Mitarbeiter in solchen Organisationen sind leidenschaftliche Gewinner. Sie sind extrovertiert, konzentrieren sich eher auf Kunden und Wettbewerber als auf die Firmenpolitik. Sie denken wie Eigentümer und haben eine Vorliebe für’s Tun. Sie arbeiten im Team und sind offen für Veränderungen.

Solch eine Kultur zu schaffen und zu bewahren ist herausfordernd, aber möglich. Leadership ist der Schlüssel dazu. Ein Kulturwandel wird nämlich erst dann stattfinden, wenn Führungskräfte die Verhaltensweisen und Werte vorleben, die die neue Kultur definieren. Am wirksamsten sind Führungskräfte dann, wenn sie die neuen Ansätze im persönlichen Kontakt und in der Kommunikation kontinuierlich weitergeben - vor allem an Schlüssel-Mitarbeiter, die an die neue Kultur glauben und deren Worte bei ihren Kollegen Gewicht haben. Erfolgreiche Führungskräfte schrecken auch nicht davor zurück, die organisatorischen Veränderungen durchzuführen, die notwendig sind, um die neue Kultur zu unterstützten. Zum Beispiel, Anreizsysteme zu verändern, Entscheidungsbefugnisse neu zu verteilen oder Prozesse zu rationalisieren.