Akquisitionsstrategie

Was wir bieten

In enger Zusammenarbeit mit den Kunden machen unsere M&A-Berater Fusionen und Übernahmen zu Erfolgsgeschichten, indem sie unter Berücksichtigung der Strategie und der speziellen Anforderungen der Unternehmen reproduzierbare Modelle entwickeln. Mithilfe von Bain sind Unternehmen in der Lage, sich so positionieren, dass sie die globalen Makrotrends und den Kapitalüberfluss für sich nutzen können, anstatt sich zunehmend davon unter Wachstumsdruck setzen zu lassen.

Unsere Analysen zeigen, dass das M&A-Geschäft dann am erfolgreichsten ist, wenn häufig Transaktionen durchgeführt werden und diese über die Zeit substanziell sind. Verfügen Unternehmen über ein reproduzierbares Modell und stringente M&A-Prozesse, die es ihnen möglich machen, geeignete Übernahmekandidaten zu finden, diese einer fundierten Due-Diligence-Prüfung zu unterziehen und sie zu integrieren, lassen sie ihre Mitbewerber weit hinter sich. Diese Unternehmen bezeichnen wir als „Mountain Climbers".

Acquisition Strategy - What we do

Bain hat die M&A-Aktivitäten von weltweit börsennotierten Unternehmen untersucht, die von 2000 bis einschließlich 2010 eine Gesamtaktienrendite von durchschnittlich 4,5 Prozent pro Jahr erzielten. Unsere Analyse führte zu folgenden Ergebnissen:

  • Wer mitspielt, schneidet weit besser ab als diejenigen, die nur vom Spielfeldrand aus zuschauen. In der Gruppe der Unternehmen mit Fusions- und Übernahmeaktivitäten betrug die durchschnittliche jährliche Gesamtaktienrendite 4,8 Prozent. Bei den Unternehmen, die komplett auf M&A-Deals verzichteten, lag diese insgesamt bei lediglich 3,3 Prozent.
  • Übernahmehäufigkeit und Transaktionsumfang sind entscheidend. Unternehmen, die viele Transaktionen durchführten, schnitten meist dann überdurchschnittlich ab, wenn der kumulative Wert ihrer Übernahmen in dem elfjährigen Betrachtungszeitraum einem hohen Prozentsatz ihrer Marktkapitalisierung entsprach. Dagegen gehörten Unternehmen mit nur wenigen M&A-Deals nicht zu den Renditegewinnern. Dies galt auch für Firmen, die nicht konstant agierten, sondern darauf hofften, mit einigen wenigen großen M&As den Unternehmenswert steigern zu können.
  • Das reproduzierbare Modell ist bei Fusionen und Übernahmen die Trumpfkarte schlechthin. Unternehmen, die durch M&As wuchsen – Transaktionen also oft und mit einem insgesamt substanziellen Umfang durchführten –, verzeichneten eine Gesamtaktienrendite, die nahezu zwei Prozentpunkte über dem Durchschnitt lagen.
Unser Ansatz

Unser Ansatz für M&As und die Akquisitionsstrategie basiert auf folgenden vier Überlegungen:

  • Wachstum sollte auch durch M&A-Deals vorangetrieben werden.
  • Das M&A-Geschäft sollte als Ergänzung zur Wachstumsstrategie eines Unternehmens betrachtet werden.
  • Unternehmen sollten stets auf gute M&A-Gelegenheiten vorbereitet sein.
  • Der Schwerpunkt von M&A-Programmen sollte auf kontinuierlichen Transaktionsaktivitäten liegen. Dabei ist es in der Anfangsphase ratsam, vor allem kleine Übernahmen zu tätigen.

In der Regel hängt das Gelingen eines M&A-Deals von der Kompetenz des Käufers bei der Suche nach einem Übernahmeobjekt, bei der Analyse und Ausführung der Transaktion sowie bei der Integration der Unternehmen ab. Transaktionserfahrene Unternehmenskäufer entwickeln ein reproduzierbares M&A-Modell, das Grundlage für den Erfolg bei Initiierung und Verhandlung von Übernahmedeals ist.

Bewegen Sie den Mauszeiger über die folgende Grafik, um mehr über das reproduzierbare Modell für M&A-Transaktionen zu erfahren.

Die Top-Unternehmenskäufer verstehen die einzelnen Elemente dieses reproduzierbaren Modells und eignen sich eine große Bandbreite von Kompetenzen an. Wer M&As häufig durchführt,

  • erstellt einen M&A-Plan, der seine Strategie untermauert,.
  • entwickelt für jede M&A-Aktion eine Transaktionsthese, die auf dieser Strategie basiert und Informationen enthält, wie der Deal sowohl für das Zielunternehmen als auch für den Unternehmenskäufer einen Mehrwert schafft,
  • führt eine gründliche, datenbasierte Due-Diligence-Prüfung durch, die auch eine eingehende Prüfung des Kaufpreises umfasst, um seine Transaktionsthese zu überprüfen,
  • bereitet sich sorgfältig auf die Merger-Integration vor, indem er eruiert, wo Wert entsteht, und dann festlegt, welche Bereiche integriert werden und welche eigenständig bleiben können,
  • mobilisiert alle Kräfte im Sinne der Wertschöpfung, indem er unverzüglich die Shortlist mit den entscheidenden Maßnahmen abarbeitet und sich nachfolgend mit den Integrationsaufgaben der Longlist befasst.